HR

Если в Вашей компании функционирует непрозрачная система оплаты труда, вследствие чего Вы не можете контролировать выплаты и премии, фонд оплаты растет, тарифная сетка размыта, и работник без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела, то Вам необходимо пересмотреть существующую систему мотивации персонала.

 

Что такое грейдинг?

Грейдинг, его еще называют системой грейдов, представляет собой процедуру оценки и ранжированию должностей. Должности распределяются по группам, в соответствии сих ценностью для компании.

Грейд, от английского grade,— это группа должностей, которые обладают примерно равной ценностью для компании. Как следствие, каждому грейду соответствует определенный оклад или «вилка окладов». Компании могут насчитывать от 5 до 20 грейдов.

Система грейдов зародилась в США в середине XX века по заказу госструктур. Они хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня,но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, от которых зависела материальная компенсация для определенной должности.

На российском рынке первой ввела систему грейдов западная компания DHL еще в 1984 году.Они ввели 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Кстати, в СССР был аналог системы грейдов – Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Внедрение грейдинга проходит в 5 этапов:

1.Распределение должностей по значимости для организации.

2.Определение грейдов.

3.Тарификация или определение размеров окладов.

4.Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5.Анализ и исправление несоответствий.

Грейдинг должностей и работников

Изначально, система грейдов задумывалась, как система ранжирования сугубо должностей. Однако сейчас различают 2 подхода к системе грейдов: грейдирование должностей и грейдирование работников.

Начнем с грейдирования должностей или должностных позиций. Данный подход распределяет по группам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. Должность оценивается по следующим критериям:

•требуемый уровень квалификации;

•сложность выполняемой работы;

•степень ответственности должности;

•степень самостоятельности;

•влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании;

•аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы.

Такая система грейдов хорошо подходит средним и крупным компаниям, занимающимся производственной, сбытовой и торговой. Для внедрения этой системы в организацию необходимо фиксировать и четко прописывать функции должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции.

Грейдинг работников подразумевает распределение непосредственно работников,не зависимо от занимаемой должности. Учитывается ценность выполняемой работы и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Критерии оценки работника:

•степень ответственности;

•влияние на бизнес-результат;

•квалификация;

•результативность.

Такая система хорошо подойдет компаниям, где функции сотрудников зависят не столько от занимаемой должности, сколько от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности организации, где предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников,их творческим способностям.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Как и любая другая система, грейдинга имеет ряд преимуществ и ряд недостатков.

К преимуществам грейдинга я бы отнес следующее:

1)обеспечение эффективной схемы вознаграждения, включающей оклады, социальный пакет, премии;

2)оптимизация организационной структуры предприятия;

3)формирования стратегии развития персонала;

4)обеспечение независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям;

5)определение взаимосвязи уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции, сравнение с другими существующими в компании;

6)повышение мотивации персонала;

7)обеспечение прозрачности перспектив роста для сотрудников;

8)сокращение текучести кадров;

9)уменьшение эффекта «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности.

А вот из недостатков этой системы отмечу:

1)большие расходы на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии системы грейдов;

2)привлечение большой группы экспертов для внедрения системы в компанию;

3)корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник;

4)разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой вызывает организационные, финансовые и психологические проблемы;

5)опасность субъективного подхода как при разработке и первоначальной оценке составляющих грейдов (например, часто имеет место оценка не должностей, а конкретных личностей, которые их занимают), так и в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейда.